Der Arschloch-Faktor

Wir alle kennen sie: die Wichtigtuer, Intriganten, Tyrannen und Egomanen im Berufsleben - und wir haben eine sehr einprägsame Bezeichnung für diese Spezies, die uns das Leben oft genug schwer macht ...Dieses rotzfreche Buch von Robert Sutton, renommierter Management-Autor und Professor in Stanford, liefert den Beweis: Arschlöcher sind nicht nur eine unerträgliche Zumutung für ihre Mitmenschen, sondern schaden dem Unternehmen massiv - auch und gerade wenn sie an dessen Spitze stehen.Wie lassen sich Arschlöcher sicher identifizieren und entschlossen kaltstellen? Dieses Buch öffnet uns die Augen. Es verhilft den Unterdrückten des Arbeitsalltags zu ihrem Recht und ist Balsam für alle, die sich am Ende ihres Bürotags nur noch eins wünschen: Nichts wie raus hier. Ein respektloser Leitfaden mit einer Fülle von nützlichen Ideen, wie man Arschlöcher zum Teufel jagt, ihnen - wenn das nicht geht - optimal ausweicht oder sich (schlimmstenfalls) eine erträgliche Nische sucht, wo man seine Ruhe vor ihnen hat ...

Monatelang auf allen Wirtschafts-Bestsellerlisten! Wir alle kennen sie: die Wichtigtuer, Intriganten, Tyrannen und Egomanen im Berufsleben und wir haben eine sehr einprgsame Bezeichnung fr diese Spezies. Robert Sutton liefert den Beweis: Arschlcher sind nicht nur eine unertrgliche Zumutung fr ihre Mitmenschen, sondern schaden auch dem Unternehmen massiv. Doch wie lassen sie sich eindeutig identifizieren und entschlossen kaltstellen? Ein einzigartiger Leitfaden mit einer Flle ntzlicher Ideen und berlebensstrategien fr den Umgang mit Arschlchern. "Sein Buch ist ein Leitfaden fr den Umgang mit den Egomanen im Betrieb: Sutton zeigt die Strategien fieser Bro-Despoten und gibt Empfehlungen fr leidgeplagte Kollegen und Mitarbeiter. Der Professor verliert dabei nie seinen Humor und erzhlt auch witzige Anekdoten aus dem Unternehmensalltag." Der Handel "Er gibt ebenso redliche wie realistische Tipps, wie man sich gegen Arschlcher wappnet und ihnen begegnet. Regel Nummer eins: auf keinen Fall mit gleicher Mnze heimzahlen." Financial Times Deutschland "Die Flle der Beispiele sowie die klare Sprache [vom derben Titel sollte man sich nicht abschrecken lassen] machen Suttons Buch zum unterhaltsamen Ratgeber." manager magazin

Vorwort
Begegne ich einem bel gesinnten Menschen, ist mein erster Gedanke: Wow, was fr ein Arschloch!
Und ich wette, Sie tun das auch. Man knnte sie auch Mobber, Menschenschinder, Mistkerle, Folterknechte, Tyrannen, Despoten oder enthemmte Egomanen schimpfen, aber zumindest was mich betrifft, bringt der Ausdruck Arschloch meine Angst vor diesem niedertrchtigen Menschenschlag und meine Verachtung am besten auf den Punkt.
Ich habe dieses Buch geschrieben, weil die meisten von uns frher oder spter am Arbeitsplatz mit solchen Leuten zu tun haben. Der Arschloch-Faktor zeigt, wie diese destruktiven Charaktere ihren Mitmenschen schaden und die Leistungsfhigkeit von Organisationen untergraben. Dieses kleine Buch zeigt Ihnen auch, wie Sie diese Qulgeister von Ihrem Arbeitsplatz fernhalten, wie Sie diejenigen reformieren, denen Sie nicht entkommen knnen, wie Sie jene, die von ihren blen Umtrieben nicht lassen wollen oder knnen, loswerden und wie Sie den Schaden, den diese menschenverachtenden Mistscke verursachen, mglichst gering halten.
Zum ersten Mal gehrt habe ich von der Anti-Arschloch-Regel vor ber 15 Jahren bei einem Fakulttstreffen an der Stanford University. In unserer kleinen Abteilung herrschte ein bemerkenswert kollegiales und solidarisches Arbeitsklima, vor allem im Vergleich zu der ebenso engstirnigen wie gnadenlosen Gemeinheit, die fr groe Teile des akademischen Lebens typisch ist. An diesem speziellen Tag drehte sich die Diskussion unter Leitung unseres Vorsitzenden Warren Hausman darum, einen Kandidaten fr eine freie Stelle in unserer Fakultt auszuwhlen.
Einer meiner Kollegen schlug vor, einen bekannten Forscher anzustellen, der an einer anderen Universitt ttig war, was einen anderen Kollegen zu der Bemerkung provozierte: Hren Sie, es ist mir egal, ob dieser Kerl den Nobelpreis gewonnen hat ... Ich will nur nicht, dass irgendein Arschloch unsere Gruppe ruiniert. Wir lachten schallend, doch dann fingen wir ernsthaft an zu berlegen, wie wir herabsetzende und arrogante Widerlinge aus unserer Gruppe heraushalten konnten. Wann immer wir von diesem Tag an ber eine Neueinstellung sprachen, hatte jeder von uns das Recht, die Kadidaten zu hinterfragen: Sicher, Herr X wre qualifiziert, aber wrde seine Anstellung nicht gegen unsere Anti-Arschloch-Regel verstoen? Und das trug mit dazu bei, unsere Abteilung zu einer besseren Fakultt zu machen.
An anderen Arbeitspltzen mag die Ausdrucksweise gewhlter sein und redet man von Idioten oder Mobbern. An wieder anderen bleibt die Anti-Arschloch-Regel unausgesprochen, wird aber trotzdem beherzigt. Welchen Namen auch immer man ihr gibt, ich mchte an einem Arbeitsplatz arbeiten, an dem die Anti-Arschloch-Regel respektiert wird, nicht in irgendeiner der vielen tausend Organisationen, die Gemeinheit ignorieren, tolerieren oder gar ermutigen.
Ich hatte nicht vor, Den Arschloch-Faktor zu schreiben. Die ganze Sache begann 2003 mit einem halb ernst gemeinten Vorschlag an die Harvard Business Review. Die Chefredakteurin Julia Kirby hatte mich gefragt, ob ich Vorschlge fr die alljhrlich von der HBR verffentliche Liste der Bahnbrechenden Ideen (Breakthrough Ideas) htte. Das beste Geschftsprinzip, das ich kennen wrde, antwortete ich Julia, sei die Anti-Arschloch-Regel, doch das Magazin war sicherlich viel zu respektabel, distinguiert und, offen gesagt, verklemmt, um diese milde Obsznitt auf ihren Seiten abzudrucken. Zensierten und verwsserten Varianten wie der Anti-Idioten- oder der Anti-Mobber-Regel wrde, beharrte ich, einfach der authentische Klang und emotionale Appell des Originals abgehen, und verkndete, ich wre nur dann bereit, einen Essay zu schreiben, wenn sich HBR ihrerseits bereit erklren wrde, den Ausdruck Arschloch abzudrucken.
Natrlich ging ich davon aus, dass die Redaktion mir einen hflichen Korb geben wrde, und insgeheim freute ich mich schon darauf, mich ber die auf den Seiten der HBR prsentierte sterile und naive Sichtweise des Lebens in Organisationen mokieren zu drfen - und darber, dass ihren Redakteuren der Mumm fehlte, Ausdrcke abzudrucken, die widerspiegelten, wie die Menschen wirklich denken und reden.
Ich hatte mich zu frh gefreut. In der Februar-Ausgabe 2004 druckte die Harvard Business Review die Regel unter der berschrift: More Trouble Than They Are Worth (Mehr rger als sie wert sind) nicht nur in der Breakthrough Ideas-Sektion ab, in dem kurzen Essay fand sich der Ausdruck Arschloch volle acht Mal! Was danach passierte, berraschte mich aber noch mehr. Bis dahin hatte ich vier Artikel in der HBR verffentlicht und auf jeden dieser Beitrge ein paar E-Mails, Anrufe und Anfragen von der Presse erhalten. Doch das war nichts im Vergleich zu der Sintflut an Reaktionen, die mein Essay zur Anti-Arschloch-Regel provozierte, ungeachtet der Tatsache, dass er unter 19 anderen Breakthrough Ideas vergraben war. Ich wurde mit E-Mails geradezu berschwemmt (und verffentlichte einen Folgebeitrag in der CIO Insight). Selbst heute noch erhalte ich jeden Monat Zuschriften auf diesen Essay.
Die erste E-Mail stammte vom Geschftsfhrer einer Dachdeckerfirma, der sagte, mein Essay habe ihn dazu bewogen, endlich etwas gegen einen produktiven, aber menschlich unmglichen Mitarbeiter zu unternehmen. Darauf folgten E-Mails von Leuten aus den unterschiedlichsten Branchen und aus allen Teilen der Welt: von einem italienischen Journalisten, von einem spanischen Managementberater, von einem Buchhalter bei Towers-Perrin in Boston, von einem Botschaftsrat an der Londoner US-Botschaft, vom Manager eines Luxushotels in Schanghai, vom Veranstaltungsmanager eines Museums in Pittsburgh, vom CEO von Mission Ridge Capital, von einem fr den Obersten Gerichtshof in Washington ttigen Wissenschaftler und so weiter und so fort.
Ich hatte fest damit gerechnet, dass viele meiner zu Themen wie Mobbing und Aggressivitt am Arbeitsplatz forschenden Wissenschaftskollegen den Ausdruck Arschloch als geschmacklos und unprzise ablehnen wrden, stattdessen fand er ihre Zustimmung. Einer von ihnen schrieb: Ihr Beitrag zur Anti-Arschloch-Regel hat bei meinen Kollegen und mir eine sehr vertraute Saite angeschlagen. Tatschlich vermuten wir, dass wir die Schwankungen bei der Arbeitsplatzzufriedenheit zu einem groen Teil vorhersagen knnten, wenn wir nur wssten, ob es in dem betreffenden Unternehmen ein >Riesenarschloch< gibt oder nicht. Mit anderen Worten, wenn wir fragen knnten, ob der Boss eines ist, bruchten wir keinen anderen Punkt mehr abzufragen. Folglich stimme ich Ihnen darin zu, dass, auch wenn das Wort potenziell anstig sein mag, kein anderer Ausdruck das Wesen dieser Art Mensch so gut trifft.
Mein kurzer Beitrag fr die HBR generierte auch zahlreiche Berichte, Artikel und Interviews mit mir ber die Anti-Arschloch-Regel, unter anderem im National Public Radio, in der Fortune Small Business und, mein Favorit, in einer Kolumne von Aric Press, dem Chefredakteur des American Lawyer, der Anwaltskanzleien dazu aufrief, Idioten-Audits durchzufhren. Ich schlage vor, wandte sich Press an die Kanzleichefs, dass Sie sich folgende Frage stellen: >Warum finden wir uns mit einem solchen Verhalten ab?< Wenn die Antwort lautet: >Weil die Kanzlei 2500 von dem Widerling geleistete hoch bezahlte Stunden in Rechnung stellen kann<, dann haben Sie zumindest Ihre Prioritten geklrt, ohne auch nur einen Cent fr Unternehmensberater ausgegeben zu haben.
Anwlte und Anwaltskanzleien stellen natrlich keine Sonderflle dar. Gemeine Gestalten finden sich in praktisch jedem Berufszweig und so gut wie jedem Land. So gehren die Ausdrcke arse oder arsehole und, etwas hflicher, a nasty piece of work (ein fieser Kerl), in Grobritannien quasi zum Grundwortschatz und entsprechen weitgehend dem amerikanischen Vorrat an asshole-Synonymen. Der Begriff asshat ist eine in englischsprachigen Online-Communitys beliebte und etwas weniger derbe Variante. Die Spielart assclown wurde vom World-Wrestling-Entertainment-Star Chris Jericho und der im britischen (und inzwischen auch im amerikanischen) Fernsehen populren TV-Serie The Office ber einen ebenso idiotischen wie tyrannischen Boss popularisiert. Wie auch immer man diese Menschenquler nennt: Viele von ihnen sind sich ihres Verhaltens gar nicht bewusst oder, was noch schlimmer ist, sogar stolz darauf. Andere wiederum haben Probleme mit ihrem Verhalten und schmen sich dafr, scheinen aber nicht in der Lage zu sein, ihre Gemeinheit zu unterdrcken oder zu kontrollieren. Allen gemeinsam ist, dass sie ihre Kollegen, Vorgesetzten, Untergebenen - und gelegentlich auch ihre Klienten und Kunden - in Wut versetzen, herabwrdigen und verletzen.
Die Angst und die Verzweiflung, die aus all den Leuten sprach, die sich nach dem Essay in der HBR an mich wandten, die Tricks, die sie benutzten, um sich an einem von Arschlchern umzingelten Arbeitsplatz ein Mindestma an Wrde zu bewahren, ihre Rachegeschichten, die mich laut auflachen lieen und ihre vielen anderen kleinen Siege, die sie gegen bel wollende Leute feierten, veranlassten mich, den Arschloch-Faktor zu schreiben. Aber ich habe dieses Buch auch wegen der Flle von Beweisen dafr geschrieben, dass der Traum von zivilisierten Arbeitspltzen kein naiver ist, dass es solche Arbeitssttten tatschlich gibt und dass die allerorten grassierende Kaltherzigkeit ausgemerzt und durch gegenseitigen Respekt ersetzt werden kann, wenn ein Team oder eine Organisation richtig gemanagt wird - und weil Unternehmen, in denen es zivilisiert zugeht, blicherweise bessere Leistungen erzielen. Meine Hoffnung ist, mit diesem kleinen Buch allen Lesern Trost zu spenden, die sich von den Kotzbrocken schikaniert fhlen, mit denen sie als Kollegen, Vorgesetzte oder Untergebene am Arbeitsplatz zu tun haben. Noch viel mehr aber hoffe ich, Ihnen damit praktikable Ideen an die Hand zu geben, wie Sie solche Leute loswerden, reformieren oder - sollte das nicht mglich sein - wie Sie den Ihnen und Ihrem Unternehmen zugefgten Schaden begrenzen knnen.
Robert Sutton Juni 2006
Was Arschlcher machen und warum Sie so viele kennen
Wer verdient es, als Arschloch gebrandmarkt zu werden? Die meisten von uns verwenden diesen Ausdruck eher wahllos und bezeichnen damit jedermann, der sie rgert, ihnen in die Quere kommt oder im Moment gerade mehr Erfolg hat als sie selbst. Zur praktischen Anwendung der Anti-Arschloch-Regel dagegen empfiehlt es sich, den Begriff przise zu definieren. Eine solche Definition hilft Ihnen, Kollegen und Kunden, die Sie einfach nicht mgen, von solchen zu unterscheiden, die das Etikett Arschloch verdient haben. Sie hilft Ihnen, zwischen Leuten, die einen schlechten Tag oder schlechten Moment haben (temporre Arschlcher), und permanent fiesen und destruktiven Despoten (amtliche Arschlcher) zu differenzieren. Vor allem aber hilft Ihnen eine gute Definition dabei, anderen zu erklren, warum Ihr Kollege, Boss oder Kunde dieses Etikett verdient hat - beziehungsweise zu verstehen, warum die anderen (zumindest hinter Ihrem Rcken) sagen, Sie seien ein Arschloch, und warum Sie diese Bezeichnung vielleicht sogar verdient haben.
Wissenschaftler, die sich mit psychischer Misshandlung am Arbeitsplatz befassen, definieren diese als die dauerhafte Zurschaustellung feindlichen verbalen und nonverbalen Verhaltens ohne krperlichen Kontakt. Diese Definition mag fr den ersten Moment gengen, doch fr unseren Versuch, zu verstehen, was Arschlcher tun und was sie anderen antun, ist sie zu unspezifisch. Lassen Sie mich, um zu erklren, wie ich den Begriff Arschloch in diesem Buch verwende, von einer Erfahrung berichten, die ich als junger Assistenzprofessor gemacht habe. Als ich in Stanford ankam, war ich ein 29 Jahre alter Jungwissenschaftler und ein unerfahrener, ineffizienter und extrem nervser Lehrer. In meinem ersten Jahr als Dozent erhielt ich von den Studenten sehr schlechte Lehrnoten - verdientermaen. Also bemhte ich mich, ein besserer Lehrer zu werden, und Sie knnen sich vorstellen, wie erfreut ich war, als ich am Ende meines dritten Jahres bei der Abschlussfeier von den Studenten unserer Abteilung zum besten Dozenten gewhlt wurde. Allerdings whrte meine Freude nur wenige Minuten.
Sie verdampfte, als - die Studenten waren gerade gegangen - eine eiferschtige Kollegin auf mich zueilte und mich umarmte. Hchst geschickt und so, dass es sonst niemand mitbekam, merzte sie jegliches Hochgefhl aus, als sie mir in herablassendem Ton (und mit einem breiten Lcheln fr die restlichen Kollegen) ins Ohr flsterte: Sehr gut, Bob. Aber wie wre es, wenn Sie nun, da Sie die Babys auf dem Campus zufrieden gestellt haben, zur Abwechslung mal etwas richtige Arbeit machen wrden?
Diese schmerzhafte Erinnerung veranschaulicht die beiden Tests, die ich anwende, um zu beurteilen, ob sich jemand wie ein Arschloch verhlt. Erster Test: Fhlt sich die Zielperson nach dem Gesprch mit dem vermeintlichen Arschloch bedrckt, erniedrigt, demotiviert oder herabgesetzt? Vor allem aber: Hlt sie sich fr einen schlechteren Menschen? Ich kann Ihnen versichern, dass ich mich nach dieser Interaktion - die nicht einmal eine Minute dauerte - fr einen schlechteren Menschen hielt. Hatte ich mich gerade eben noch so glcklich wie nie im Leben ber meine Leistung gefhlt, so frchtete ich nun, die Auszeichnung als bester Lehrer wrde als Zeichen verstanden, dass ich meine Forschungsarbeit nicht ernst genug nhme (das Hauptkriterium, nach dem Stanford-Professoren bewertet werden). Obwohl manche Arschlcher Schaden durch offenes Wten und ungeschminkte Arroganz anrichten, ist das, wie diese Episode zeigt, nicht immer der Fall. Leute, die ihre Untergebenen und Rivalen mit lauter Stimme beleidigen und herabsetzen, kann man leichter erwischen und disziplinieren. Januskpfige Verrter wie meine Kollegin dagegen, die ber ausreichend Gewandtheit und emotionale Selbstkontrolle verfgen, ihre Attacken fr Momente aufzusparen, in denen sie nicht erwischt werden knnen, sind schwerer zu stoppen - und richten hufig ebenso viel Schaden an wie ein tobender Troll.
Arschlcher greifen auf eine Vielzahl weiterer Verhaltenweisen - Soziologen reden von Interaktionshandlungen beziehungsweise Interaktionsstrategien oder schlicht Strategien - zurck, um ihre Opfer zu erniedrigen und zu unterdrcken. Ich habe zwlf davon, sozusagen mein persnliches dreckiges Dutzend, zusammengestellt, um die Bandbreite dieser subtilen und gar nicht so subtilen Strategien zu illustrieren. Ich vermute, Sie kennen zahlreiche weitere, die Sie selbst mit angesehen, erlitten oder anderen zugefgt haben. Ich fr mein Teil hre und lese nahezu jeden Tag von neuen niedertrchtigen Strategien. Ob wir nun ber persnliche Beleidigungen, direkt gegen den Status und das Selbstwertgefhl des Opfers gerichtete Attacken, Schuldzuweisungen, auf Statusminderung abzielende Rituale, als Witze verkleidete Beleidigungen reden oder darber, dass man Leute behandelt, als seien sie Luft: Diese und hunderte anderer Strategien gleichen sich darin, dass sie ihren Opfern das Gefhl geben, angegriffen und hufig auch herabgesetzt worden zu sein, und sei es nur fr einen kurzen Moment. Sie sind die Werkzeuge, mit denen Arschlcher ihrem gemeinen Geschft nachgehen.
Das dreckige Dutzend
Von Arschlchern hufig benutzte Strategien
10.Persnliche Beleidigungen
11.Verletzung der Privatsphre
12.Unaufgeforderter krperlicher Kontakt
13.Verbale und nonverbale Einschchterungen und Drohgebrden
14.Als sarkastische Witze und Hnseleien getarnte Beleidigungen
15.E-Mail-Hassattacken
16.Angriffe auf den Status des Opfers
17.ffentliche Demtigungen oder auf Statusminderung abzielende Rituale
18.Rdes Unterbrechen
19.Januskpfige Attacken
20.Bewusstes Anstarren
21.Leute wie Luft behandeln
Die alles andere als netten Dinge, die meine Kollegin mir ins Ohr geflstert hatte, belegen sehr anschaulich, wie man temporre und amtliche Arschlcher auseinander halten kann. Jemanden allein auf der Grundlage eines solchen Einzelfalls in die Schublade amtliches Arschloch zu stecken, wre ungerecht; wir knnen die Person lediglich als temporres Arschloch bezeichnen. In Ermangelung zustzlicher Informationen, die sie als amtliches Arschloch qualifizieren wrden, muss ich die eben erwhnte Kollegin zunchst also als temporres Arschloch titulieren. Die meisten von uns fhren sich hin und wieder wie ein Arschloch auf; ich selbst bekenne mich da in mehreren Fllen schuldig. Einmal war ich so wtend auf eine Kollegin, der ich (flschlicherweise) unterstellte, sie wollte unserer Gruppe ein Bro wegnehmen, dass ich ihr eine wenig hfliche E-Mail und Kopien davon an ihren Chef, andere Fakulttsmitglieder und ihre Untergebenen schickte. Ich bin in Trnen ausgebrochen, erzhlte sie mir spter, und ich entschuldigte mich bei ihr. Es ist ja nicht so, dass ich Tag fr Tag andere Leute zur Sau mache, doch in diesem speziellen Fall habe ich mich wie ein Arsch verhalten. (Sollten Sie sich noch nie im Leben auch nur ein einziges Mal als Arschloch aufgefhrt haben, melden Sie sich bitte sofort bei mir. Ich brenne darauf, zu erfahren, wie Sie diese bermenschliche Leistung zuwege gebracht haben.)

Robert I. Sutton lehrt in Stanford, wo er Professor für Management Science and Engineering ist. Für seine wissenschaftliche Arbeit wurden ihm zahlreiche Preise verliehen. Sutton hat über 90 Buchbeiträge und Artikel in renommierten Zeitschriften verfasst.

"Er gibt ebenso redliche wie realistische Tipps, wie man sich gegen Arschlöcher wappnet und ihnen begegnet. Regel Nummer eins: auf keinen Fall mit gleicher Münze heimzahlen." (Financial Times Deutschland)

Thomas Pfeiffer Robert I. Sutton 

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